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世界頂級4A廣告公司訪談-日本電通：“基因圖譜”
作者：成功營銷 時間：2007-3-16 字體：[大] [中] [小]
引語：把企業(yè)做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業(yè)“機體”的活力才是關鍵所在，當人們發(fā)現(xiàn)電通在不同的市場上總能因時而變、形成獨特優(yōu)勢時，更會對它背后隱藏的“基因圖譜”產(chǎn)生興趣。
全球最大的廣告公司卻有著極為精細的一面。
日本電通，一個曾連續(xù)二十多年廣告收入居全球第一的公司，如果你問它到底有什么獨特之處，得到的回答會集中在兩個方面：第一是不按常理出牌；第二是盛行于電通內(nèi)部的“鬼才十則”。而“鬼才十則”就是電通這個龐大機體中每一個細胞的D
打開電通集團的形象網(wǎng)站，界面的精美細致與其他世界級的廣告公司無異，但是如果瀏覽到“招才納賢”一欄，就會突然感到這個公司的與眾不同，沒有急于介紹公司的職位情況，而是首先擺明公司對人的要求，也就是“鬼才十則”。這是提出“廣告是人”理念的電通前社長吉田秀雄制定的電通人準則，一直沿用至今，簡而言之就是：不等安排；主動做事；做大事；抓住“困難工作”；決不放棄；主動協(xié)調(diào)；要有計劃；要自信；讓頭腦時刻轉(zhuǎn)動；不怕摩擦。
北京電通董事總經(jīng)理志波幹雄先生對《成功營銷》講，只有讓客戶滿意的公司才會獲得業(yè)務，但是讓客戶滿意的工作是由人來操作的，“電通的基因”就是對人的重視，電通的力量來自于對每個人的重視，這些人在電通各個部門努力工作，產(chǎn)生的力量綜合在一起就會形成很大的威力。
把企業(yè)做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業(yè)“機體”的活力才是關鍵所在，當人們發(fā)現(xiàn)電通在不同的市場上總能因時而變、形成獨特優(yōu)勢時，更會對它背后隱藏的“基因”產(chǎn)生興趣。
“鬼才十則”是電通DNA
電通（Dentsu）始創(chuàng)于1901年，到現(xiàn)在已有100多年的歷史，崇尚與企業(yè)的“全面接觸”，從每一個有利地形“圍攻”客戶--包括廣告、媒介、調(diào)查、公關、促銷活動和宣傳活動的多角度接觸，使企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中漸漸依賴于電通。到上世紀90年代末期，電通公司在競爭激烈的日本廣告市場，已占據(jù)廣告經(jīng)營額的1／5強。豐田、松下、東芝、NEC、佳能、花王等世界知名企業(yè)都是其合作伙伴。
電通也是第一家進入中國的跨國廣告公司。1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，1994年成立了北京電通公司。一位在電通工作的中國員工表示，電通“鬼才十則”的精神就在于主動地工作、負責地工作，“以前說向誰誰學習是有口無心，但現(xiàn)在在電通，我常常是由衷地說向某某員工學習，這里不乏早晨6點從家里出來，晚上12點才離開公司的員工”。
電通基因“鬼才十則”的核心是“廣告是人”，為“廣告鬼才”、帶領電通稱霸日本廣告業(yè)的吉田秀雄首創(chuàng)，強調(diào)“廣告的作用是由人的頭腦、才能組合而成的，在電通能銷售的商品就是人，也就是說，我們本身就是商品，在廣告主面前的廣告人就是商品”�！肮聿攀畡t”與奧格威的“神燈”理論、伯恩巴克的“鬼斧”理論、羅莎·雷斯的“獨特的銷售主張”、韋伯·揚的“創(chuàng)意過程論”、李奧·貝納的“與生俱來的戲劇性”及屈特的“定位論”都是有本質(zhì)不同的。西方廣告哲學大師關注的是方法論的構(gòu)建，即回答“如何產(chǎn)生創(chuàng)意”的問題，是操作層面上的大智慧。而“鬼才十則”的靈魂是要造就具有健全人格的廣告人才。
基于“鬼才十則”的核心思想，吉田秀雄“鬼才十則”為電通造就了一大批具有主動出擊、自信自強、堅韌不拔精神的廣告人。正是由于“鬼才十則”這一精神內(nèi)核，電通人在很多業(yè)務上表現(xiàn)出了驚人的創(chuàng)造力，最為中國廣告人津津樂道的就是，電通人做衛(wèi)生巾廣告項目，結(jié)果居然有小男孩被吸引得湊熱鬧參與購買。
北京電通董事總經(jīng)理志波幹雄先生對《成功營銷》講，電通最大的財產(chǎn)是高素質(zhì)的公司職員，進行高標準的一流人才的培養(yǎng)一直是電通最重視的問題。在電通，對員工的要求概括起來就是溝通能力、策劃能力、創(chuàng)造能力、組織能力，“要能夠很好地溝通，同時能夠有自己的符合邏輯的策劃，在這之上有充分的想像力，同時能與其他人進行很好的協(xié)調(diào)”。
不按常理出牌
“通過每一位員工面對挑戰(zhàn)的努力來使公司靈活多變地應對時代的變化，這就是電通的實力所在”，但也因為靈活和不循常規(guī)的原因，常有其他4A公司抱怨：電通是一個重要競爭對手，因為他們不按常理出牌。
具體有哪些不按常規(guī)出牌之處，志波幹雄告訴《成功營銷》，北京電通和電通總公司有一個共同點，就是注重與公眾的“全方位信息交流”，整合所有的媒介功能，而西方的廣告公司，媒介功能與公司是脫離的，比如奧美只是做品牌代理公司，不負責媒介購買，只是負責創(chuàng)意，但是廣告在什么地方投放，投放多少，是在另外一家公司進行。電通的作業(yè)特點是采用“一貫制”的作業(yè)方式，一條龍完成作業(yè)，在創(chuàng)意的同時，媒介的最佳組合方案在公司內(nèi)部實現(xiàn)討論和決定，“所以我們認為我們的公司比歐美公司效率更高些，這也是客戶對我們最認同的一點，但這就有別于其他歐美廣告公司了”。
另外，歐美廣告公司原則上一個行業(yè)只負責一家公司的推廣項目，電通并沒有采取這種方式，電通要求客戶承認它一個行業(yè)中可以做多家企業(yè)的廣告業(yè)務，同時電通會采取各種措施避免客戶信息的泄露，志波幹雄說，這種做法雖然會經(jīng)常遭到歐美廣告公司的譴責，質(zhì)疑我們是否導致了客戶信息的泄露，但是事實上迄今為止日本電通從來沒有出現(xiàn)過泄露客戶機密的事故，這有賴于電通人的職業(yè)道德和管理制度的保障，并不是不可逾越的障礙。
再有，電通從來沒有把客戶的廣告宣傳孤立看待，而是認為身為廣告代理商的任務，便是通過對廣告策略性的管理，協(xié)助廣告主發(fā)展、培育品牌，志波幹雄說：“電通通過對客戶廣告業(yè)務的發(fā)展而培育使企業(yè)受到消費者尊敬的品牌�！睘榱素瀼剡@種想法，電通發(fā)展出一套獨特的品牌管理系統(tǒng)，稱之為“電通品牌課題解決系統(tǒng)”，主要從品牌理念的開發(fā)、策略性管理到廣告表現(xiàn)具體成形的一套完整架構(gòu)，具體來說，它是由“品牌規(guī)劃”、“品牌資料庫”及“品牌診斷/開發(fā)”三個體系所組成。
在電通的品牌開發(fā)戰(zhàn)略上，品牌整合的“蜂窩模型”非常受業(yè)內(nèi)推崇，因為目前歐美的4A廣告公司在對客戶的品牌整合設計上，往往注重媒介資源的整合，而相對忽視基本的內(nèi)容整合，電通品牌內(nèi)容整合的蜂窩模型（如圖）則是把品牌塑造的焦點放到了內(nèi)容的整合和銜接上，而不僅是對媒介形式的綜合使用，這是明顯有別于其他歐美廣告公司的。
電通“基因”的跨國復制
電通是第一家進入中國的跨國廣告公司，1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，“電通是被當時進入中國市場的日本客戶帶進來的。”志波幹雄說。但是1997年，亞洲金融危機席卷全球，日本企業(yè)也未能幸免，經(jīng)營極不景氣，這對主要為日本企業(yè)提供廣告業(yè)務的北京電通來說無疑是一個沉重的打擊。
這一次又是電通體內(nèi)的DNA開始發(fā)揮作用，主動突破了常規(guī)，北京電通提出了開發(fā)中國國內(nèi)企業(yè)的想法，一些中國知名的品牌就是在那時被爭取成了北京電通的客戶，而且業(yè)務規(guī)模越來越大。與此相反，其他的日系廣告公司卻仍然靠日本客戶生存，發(fā)展緩慢�，F(xiàn)在，隨著業(yè)務的擴大，北京電通在中國很多地區(qū)設有辦事處，通過這些分布在全國各地的業(yè)務網(wǎng)絡，更好地實現(xiàn)了“全方位信息交流服務”。
北京電通2000年公司營業(yè)額首次進入中國廣告業(yè)前10名，排名第7位，同時本土客戶營業(yè)額首次超過日資客戶營業(yè)額。2003年北京電通首次成為日本電通集團海外關聯(lián)公司中單體營業(yè)額最高的公司，營業(yè)收入居中國廣告公司排名第一位。在中國的業(yè)務已經(jīng)占了日本電通海外業(yè)務的絕對份額。
一位北京電通高層曾經(jīng)表示，“如果只做國際客戶，北京電通就無法生存，可以說是本土客戶救了我們，因為一些大的本土客戶需要從國內(nèi)市場到國際市場整體協(xié)調(diào)推廣，這就需要我們來做服務。也就是在這個時候，電通深刻地理解了做本土客戶的重要性。”
“現(xiàn)在我們整體的業(yè)務中60％是日系客戶，但從數(shù)量上講，本土客戶和日系客戶各占一半�！敝静◣中厶貏e把這個數(shù)據(jù)向《成功營銷》強調(diào)，日后以本土客戶為核心來開展業(yè)務將是北京電通拓展服務范圍的重點。
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